唐人对谈乐豪斯周新:整装产品创新

在整装发展中，乐豪斯应该是走在了前列。从定制家居出发，到全屋定制，再到整装，乐豪斯走出了一条以自有品牌为核心的整装发展道路来。

和乐豪斯创始人周新已经认识许久，在《互联网家装发展》一书中，也包含了与周总有关互联网家装发展的对话。我认为对整装产品化发展方面，周总应该是最具有发言权的实践者之一。

唐人：首先来谈一谈从定制家居向整装发展的过程。这之间有个很难跨越的坎 -- 家装施工交付。现在很多全屋定制企业都在积极准备进入整装领域，但是看起来对整装的施工交付都心有余悸。请介绍一下当初乐豪斯是怎么跨越这道坎的，这其中有哪些宝贵的经验可以介绍给大家？

周新：定制家居企业做整装，他们的初衷只是想把定制家居产品通过整装的渠道销售出去，不是教整装公司如何做整装、如何交付整装，而仅仅是教整装公司怎样卖产品，我认为这是定制家居企业做整装目前存在的一个问题。

在施工交付方面，如果只是将整装公司作为一个渠道，单定制产品交付这一个环节，对他们来说都是一个比较难跨越的槛儿。若整装公司自己进行定制产品的销售、设计、下单以及交付等全流程操作，替代定制家居经销商的职能，将是一个更艰辛的过程。另一方面，基于家装企业的基因，若将产品的服务环节交予经销商，相当于从甲方到乙方的角色转化，从基因、理念上，都是一个巨大的改变。

定制家居公司做整装，如果从这个角度来交付，他们需要有很长的路要走。谈及包含基装、主材全面的交付，主要分为全部的产品自己交付，和依赖于传统的材料经销商进行产品交付两种方式，对应的组织机构、管理体系，相对应的岗位人员都是完全不同的。施工交付板块可能会有100个坑，我认为捷径几乎是不存在的，这些坑都需要自己走一遍，想要简单的跨越过去似乎比较困难。

评论：有道是：内行看门道，外行看热闹。很多人认为整装就是整装，其中没有什么区别。但是在我们看来，整装运营在方方面面都存在着运营模式上的差异，每个这样的差异，都由整装运营公司的基因所决定，并同时也决定着整装发展道路的不同。

我们这里探讨的一个主题是：全屋定制企业究竟应该怎样来做整装？这个话题又分解为几个子话题：全屋定制企业是自己做整装还是只向整装公司提供整装材料，特别是全屋定制产品？整装公司是否具有全屋定制产品的运营能力？整装公司的定制家居产品的运营是自己来做还是依靠定制企业的经销商来做？有关这些问题，我在《整装发展十大关系分析》系列文章中都有所分析。但是周总应该是过来人，他说到的这些坑，乐豪斯应该都经历过也都艰难地过来了。经验教训之谈，尤其有价值。

唐人：说到整装服务，有产品派与服务派之争。我相信乐豪斯是应该属于产品派。能不能就乐豪斯这些年的整装发展，谈谈整装运营与传统家装运营有怎样的差异。特别是，这样的差异又是如何体现在整装的产品化运营与传统家装服务运营的差异上？

周新：整装运营，实际上是由产品加服务组成的完整的服务体系。传统的装饰公司属于服务派，家居公司包括定制企业，他们属于产品派。现在做整装有两个方向，一是做产品的公司往整装跨越做整装；二是做家装服务的公司，整合产品做整装。

整装体系分为三大板块，即整装供应链板块、整装运营板块与整装交付板块。整装供应链板块，传统家装公司几乎没有；整装运营体系方面差别不大，都是涉及获客与转化方面，但需要培训的内容不尽相同，产品组合的方式也有所不同；交付方面也有比较大的差异，以前是基于基装方面的交付，现在整装的交付是基于基装加全品类产品的交付，整体差异还是比较巨大的。

评论：整装运营不只是改变了家装运营的外延，使之包含更多的材料选择，更是改变了传统家装运营的内涵，是只从服务为导向转变为以产品为导向。整装运营是以整装产品为核心来展开的。周总所说的整装运营三个板块，简单地说就是怎么设计集成整装产品、怎么把整装产品卖给家装消费者、以及怎么把整装产品在消费者的家装空间中安装完成。

整装运营是一个新的泛家装企业物种。对传统家居企业来说，即使是全屋定制企业，也缺乏整装产品安装服务的运营技能。而对传统家装公司来说，如何从传统的家装服务观念转变为标准化整装产品运营的观念，则是一大挑战。整装运营既是产品运营同时也需要整装产品的施工交付服务。但其核心是整装产品的标准化运营。过不了思想上的这个坎，一定也就做不好整装。

唐人：乐豪斯令人刮目相看的另一个特点，是在整装运营中全部采用自有品牌的家装材料。我认为从整装发展的趋势来看，最终整装运营采用自有品牌的家装材料应该是趋势。这一点，乐豪斯似乎又走在了行业发展的前列。请谈谈采用自有品牌材料的优缺点各有哪些？对其他整装运营从采用一线品牌材料向采用自有品牌材料过渡，又应该注意哪些问题？

周新：首先来谈乐豪斯如何看待整装，客户装修实际上不是为了要瓷砖地板等单品，客户装修最终的目的，是想要一个完整的家。我们乐豪斯一直把家当做一个产品，而不是将组成家的产品元素看作产品，我们交付的是整车而不是汽车配件，整装给到客户的就是一个完整的家。因此，我们用的是自有品牌的材料还是其他品牌的材料，这并不是问题核心所在。

之所以我们用自有品牌的材料，主要是基于几个方面的考量：一是F2C这种模式，整体产品的性价比会更高；二是对于产品的上下架与产品供应链，我们都有充分的把控；三是完全可以根据客户的族群分类，做整体产品的研发。反之，如果用其他品牌的材料，对整个供应链的控制力度包括上下架、到货周期以及库存等因素，我们无法进行有效控制，甚至会直接影响前端的交付体验。

但近些年，单品公司过度宣传单品的品牌效应，消费者在选购产品时会产生一定的影响。对于自有品牌的产品，很多客户对不熟悉的品牌有疑虑，信任程度有会有一定的打折。

我们需要解决的问题是如何信任我们，如何让消费者关注整体而不是关注局部。经过多年的实践，乐豪斯已基本解决这些问题。其他整装公司如果从一线品牌向自有品牌过渡，是有一定难度的：一是整装公司一直以一线品牌作为他们产品销售的卖点和背书，如果没有品牌做背书如何去卖整装产品，在思想方面他们就需要一个很大的转变；二是从一线品牌向自有品牌过渡，整个供应链体系与交付体系都需要自己来做，这对于传统的整装公司而言，也是一个巨大的挑战。

评论：整装产品中家居产品的自有品牌问题，可能是整装发展中绕不过的一个坎。只要整装运营发展顺利，就一定会走向自有品牌的道路。只不过乐豪斯是从一开始就选择了这条道路。

整装产品中使用一线家居品牌产品，一个最主要的原因就是整装运营希望借助于一线家居品牌的影响力来获得家装消费者的信任。但是这样的依附关系总有一天是会结束的，因为整装运营作为一种多品类集成运营模式，在用户体验与运营效率两方面都优于传统单品类家居品牌的运营模式，加之整装运营的客单价不是单品类经营所能相比的，所以整装运营的规模会普遍超越单品类经营的家居品牌。到那时，单品类家居品牌的价值就严重萎缩了。谁会在乎一辆奔驰的发动机是什么品牌？整装运营最终会趋向于自有品牌的运营。这也是目前一些家居企业开始做整装的根本原因，因为在多品类集成经营模式下，单品类家居品牌很难有生存的空间。

唐人：我注意到一点：2018年初乐豪斯从原来的整装运营开始向整装供应链运营过渡。这其中的深层考虑是什么？整装运营与整装供应链运营有什么本质区别？

周新：乐豪斯开始做全国整装市场拓展时，是以乐豪斯装饰加盟的方式来进行，后来我们变成以供应链公司的方式进行拓展。其中深层的原因，主要基于几个方面的考量：

一是风险问题，代理商以乐豪斯装饰为企业名称，当代理商基础施工质量有问题时，或者一旦出现代理商经营不善甚至关门跑路的情况，将会对整个乐豪斯品牌造成伤害。因此我们只输出乐豪斯整装产品，而不输出整体服务，服务由当地代理商来完成和执行，这样将更有效地构筑一个防火墙。

二是独家授权模式的排他性，如果在当地叫乐豪斯装饰，容易与其他装饰公司形成对立面，缩小了产品的销售渠道，与乐豪斯产品公司本质相违背。所以用这样的方式退一步，我们会发现和其他装饰公司有很多广泛的合作机会。整装运营相对比较复杂，因为整装运营需要解决的是整装供应链、整装运营、整装交付三大板块，涉及到获客、转化、整装产品交付等诸多问题。整装供应链运营主要涉及整装产品的研发以及供应链体系的输出。目前，整装供应链板块由乐豪斯完成，整装运营与整装交付交由当地合作伙伴来完成，当然这也是他们所擅长的。

评论：我在《整装发展十大关系分析》系列中，专门一篇是用来探讨整装运营与整装供应链运营的关系问题。我在《泛家装行业发展十大趋势分析》一文中，也对整装运营与整装供应链运营进行了分析，指出家装公司发展趋势是成为整装供应链运营公司。

为什么？一是为了避免周总谈到的运营风险问题，二是为了摆脱施工交付运营的管控问题，使得整装运营更加规范化，更加容易复制，也更加容易管控。周总还谈到了整装运营的独家排他授权的问题。这在未来行业发展趋势下，施工交付都是由第三方“滴滴装修”平台来实现时，这个问题就不存在了。但是在当下，整装供应链运营的一个弊端，可能是整装供应链的标准化运营模式与传统家装个性化服务之间的矛盾。不过这一矛盾会随着整装运营的发展而淡化。

唐人：最近乐豪斯又有一些新动作，开始与海尔合作，将智能家居品类也包含在乐豪斯的整装产品中，围绕家装消费者的全生命周期来展开新的战略布局。请重点谈谈这个新的战略布局给家装消费者所带来的新价值，以及这个新的战略布局又如何影响到未来整装发展的思路。

周新：以前我们所说的整装，是不含家电以及智能家居系统，即我们经常说的家装5.0时代