唐人对谈云家通孟德:打造多品类集成经营体系

说到云家通，可能大家都还不是很熟悉，但孟德在家装界还是应该大名鼎鼎。他是家装e站创始人。这里以云家通的身份对谈，因为本次对谈主要还是和他谈他的新项目云家通，一个重构家装材料经营机制的多品类集成经营体系。

孟德为什么从做家装e站转而去做云家通？云家通的发展经历了那几个阶段？每个阶段又是基于怎样的思想认识基础？云家通的多品类集成经营体系具体是怎么运营的？它与家装供应链运营有什么不同？它与传统家居商场的经营有什么本质的区别？它能够与传统家居商场并存吗？它能够改变传统家居商场的经营模式吗？

就以上一些相关问题，我和云家通创始人孟德进行了深入的探讨。

唐人：首先我们来谈谈为什么从家装e站转而做云家通。当初为什么想到要做云家通？云家通与家装e站之间有怎样的业务逻辑联系？从泛家装行业的发展角度来看，为什么云家通能够解决的问题是当前行业发展的痛点？

孟德：我一直在思考如何实现“让天下没有难做的家装”这一课题，这个课题从2010年的淘宝商城爱蜂潮O2O开始就设定了。

家装e站，在经历了2015年资本变故，为了活着，家装e站的“家装电商O2O交易平台”定位转型为连锁家装公司定位，F2C供应链体系转型为订单驱动模式，家装e站虽然服务近500个城市分站，但订单数量无法达到规模化的效率，其互联网家装的供应链优势不复存在。在2018年思考供应链的优化问题，最开始是从家装e站体系内供应链向社会化开发的尝试，即“云家通”供应链模式。

“云家通”供应链模式遇到的最大挑战是材料商的渠道冲突。尽管“云家通”供应链模式设计上得到了很多厂商非常给力的支持，但在渠道冲突上依然不能根本解决F2C与代理商体系的直接冲突。这种冲突在2018年零售市场下滑的大背景下显得尤为突出。所以，务必找到一条合乎厂商和代理商整体利益的解决方案。

2018年年底，创客模式的概念基本形成。创客模式的基本逻辑是流量效率优化。通过提升流量效率，为装企和代理商赋能，降低装企和代理商的流量成本。这也是目前“云家通泛家装平台商业模式”的前期形成的基本逻辑。

在云家通模式下，家装e站，也是云家通模式下的合作装企之一。我们知道，没有任何一家装企可以满足所有消费者的需求，而家装行业高度分散的另一面就是小而美，所以云家通需要更多的装企进来，为不同需求的消费者提供不同的服务。

“云家通泛家装平台”商业模式，底层逻辑是创客机制。装企和材料经销商，流量少，流量贵，转化率低。这是我们从业者每天面对的问题，也是公认的行业痛点。云家通，用创客机制解决流量效率问题。从另一个角度看，就是整合了一批装企和材料经销商，共同去采购流量，这就有了议价空间。

同时，对于流量方而言，通过云家通平台，能获得更高转化的流量效率，最终实现流量价值的最大化。所以，云家通链接了流量方和需求方（装企和材料商），用统一的机制形成价值交换，各取所需，利益最大化。

结合多品类集成的理论，我认为行业未来的有两条路径，一是单品牌多品类的集成路径；二是多品牌多品类的集成路径。云家通选择了第二条路径，多品牌多品类整合。我们把云家通定义为“泛家装平台商业模式”，也正是基于这一思考。

评论：从家装要素组织的角度来思考泛家装行业的运营结构，就会发现它在经历了数十年的发展后，虽然存在着很多严重问题，但是其运营结构却呈现出相对的稳定性，或者说是一种惰性。这种稳定性或惰性，就是家装各要素组织结构的稳定性。比如说，家装材料企业与家居经销商之间的关系。哪怕有更好用户体验和更高运营效率的新的家装要素组织形式的出现，比如说互联网家装，也很难一时打破传统组织的平衡，迅速建立起一种新的家装要素组织的平衡。

这样的传统家装要素组织的相对稳定性，是泛家装行业变革艰难的最主要的原因。

这就使得行业变革者开始放弃“颠覆性”的变革路径，而是从传统组织内部着手，通过对传统家装要素组织形式的改良，来逐渐改变传统的行业运营结构。云家通就是利用现有运营结构中的家居商场、家居经销商和家装公司，来形成一种家装材料多品类集成经营新机制的变革实践。

谈到多品类集成，很多人都误解为必须是一家家装材料企业所做的事。事实上，多品类集成是一种家装材料的经营机制，它可以是由任何一类企业来运营，其中包括云家通这样的创客型商场运营模式。

唐人：我知道云家通从开始到现在，已经有了好几个版本的模式演化。是否能够给我们介绍一下云家通的发展思想历程？这里的每一次模式演化都意味着怎样的新的思想认识？

孟德：云家通商业模式有不同的版本，主要表现在渠道建设方面。

第一阶段，云家通和城市合作伙伴在落地的时候是自建场馆，相当于新开一个综合商场，投资总额要求高，难度很大；第二阶段，卖场版本。2019年下半年，一些卖场主动找到我们，希望把云家通模式植入到卖场，这给我们打开了新思路。卖场现有的空间，现有的材料商，都是已经存在的，这就比自建体系从头招商的难度要小得多。所以，我们把方向调整为整合卖场资源，利用现有的渠道来做这件事。

卖场渠道，是单品类经营的时代产物，远远不能满足消费者装修一个家的根本需求。这让我们看到了，利用现有卖场资源（空间/商户），植入云家通泛家装平台模式，把传统卖场改造成为全品类全服务的流量型卖场，这在未来的几年里是行业发展的战略窗口期。

评论：以前我们谈变革，都是要革传统的命。可是在变革者成熟起来的变革者们，发现要革传统的命实在是很难的一件事。更容易的方法，是帮助传统的各种资源来一起革命，即让传统资源在新的运营机制中获得更多的利益。

在云家通的多品类集成运营机制中，家居商场、家装材料企业和家居经销商都是传统的家装要素组织成员，但是这并不妨碍他们利用云家通的多品类集成经营机制来获得更多的利益。

与被变革者共舞，把被变革者转变为新的家装要素组织中的成员，似乎成为下个阶段泛家装行业变革的一种新思路。

唐人：请系统给我们介绍一下云家通的运营模式？它是如何来有效组织各种家装要素的？它与目前流行的家装供应链有什么不同？它与传统家居商场运营有什么本质区别？它的优势集中体现在哪几个方面？

孟德：云家通泛家装平台商业模式，简单的说，就是把传统卖场改造为全品类全服务的一站式装修服务平台，通过创客机制提供源源不断的流量，有效降低商户（装企和代理商）的流量成本。

创客机制，核心思想就是交易分账机制，谁成交谁付钱，谁带单谁收钱。

传统卖场，基本上很少有全品类全服务的场景，大多是家具或者建材的单品类商场。云家通合作的卖场，将构建“一馆搞定”的全品类全服务的交易平台。从家装要素整合的思路来看，我们要解决装企如何进场的问题。装企，尤其是现在要提供整装的装企，都要开很大的店，这对于行业来看，是在重复投资，加重了行业成本，最终还是需要消费者买单。所以我们在卖场引进装企的前提是装一个“发动机”-共享空间。共享空间，是集展示、体验、会议、接待等于一体的空间服务，这样装企进场的房租和装修的投资大大降低，有利于引进装企进驻。装企进场，加上原有的材料商，这完成了“全”的第一步。

第二步，是通过流量转化率和用户满意度等平台数据分析商户的交易价值，优化装企和材料商的品牌和结构。这是“优”。

上述的基本逻辑不可缺的是用户，用户能否在一个地方解决问题 - 省时？用户能否有保障 - 省心？用户性价比从何而来 - 省钱？

“一馆搞定”，为用户省时。平台交易担保，用户省心。流量效率和空间效率的提升，商户有空间降价，用户省钱。

云家通泛家装平台模式与传统卖场的差异对比：

评论：多品类集成经营的基础是什么？是家装消费者“装修一个家”的基本需求，是装修一个家需要同时购买二十（虚数）个品类家装材料产品的事实。

传统品牌联盟就是一种多品类经营模式。品牌联盟之所以受欢迎，因为它能够使参与品牌相互之间交换流量，从而增加了流量来源，同时也大大降低了流量成本。但是，品牌联盟缺少各个品类产品之间的集成，同时也缺乏品类间公平的流量交换机制，所以不能长期维持。特别是，缺少了家装设计与施工功能，品牌联盟依旧是一个家居经营模式。

云家通首先增加了“流量主”的角色，以合法的手段给流量主以可衡量的材料销售提成，从而促使流量信息拥有者也更愿意成为云家通系统的流量主。云家通系统中，任何往系统中注入流量信息的人都是流量主；其次，云家通通过各品类客单价的计算，合理地制定各个品类需要给流量主的提成比例，这样就解决了各品类之间流量不平衡的问题。你可以单独戴流量进系统，也可以将自己的客户信息在系统中与其他参与者共享；第三，更重要的是这个经营机制有优胜劣汰的功能，能够及时淘汰经营效果差的参与方，确保整个运营机制的不断优化，同时也保证了家装消费者的用户体验。

一个有意思的问题是：云家通系统与家装公司的区别在哪里？

唐人：对当前泛家装行业的变革，我思考了传统家装公司的改变，也思考了传统家装材料企业的变革，但对传统家居商场的变革思考得比较少。云家通能够改变传统家居商场的运营模式吗？云家通对当前传统家居商场的变革有着怎样的重要意义？能否用实例说明云家通是如何配合家居商场来实现经营模式变革的？

孟德：多品类集成时代的到来，也是传统渠道变革的根本原因，市场不再需要那么多的卖场，所以一定会有卖场会被市场淘汰。根据市场调研的情况，我们已经深刻地感受到这场淘汰赛已经上演。

云家通已经签约了几家卖场，在进行泛家装平台商业模式的植入，进展的效果还是比较明显的。所以我们坚信，泛家装平台的模式，是卖场改革的趋势所在。

云家通泛家装平台模式在卖场的实施，帮助卖场从简单的房东模式升级为以用户为中心的流量型卖场，形成流量聚集洼地，聚集了优势的装企和材料商。这将重新定义卖场，不再是传统意义的卖场，而是形成用户心智的装修解决方案的地方，我们叫泛家装平台。

目前，我们在苏州的一个传统卖场已经启动泛家装平台模式。

我们为卖场制定了三个阶段的实施规划，首期规划4000平米，其中共享空间800平米，已实现装企招商30多家，要知道以前招装企几乎不可能。有了装企，实现了卖场具备“全品类、全服务”的功能，解决了“有”。

卖场成立了运营团队，着手实施流量导入，通过创客机制，打通材料商自有流量、房产中介、新旧小区等私域流量。通过交易分账的机制，商户为平台流量支付交易佣金，交易佣金分别由流量方和平台方分配，创客机制大大提升了流量方的收益，为源源不断的流量来源提供了原动力。

这就是创客机制的核心价值，要保障流量的权益，势必通过平台交易闭环，这就是我们常说的统一收银，这一点传统卖场几乎不敢想象。当然，统一收银带来的数据价值同样值得期待。

云家通泛家装平台模式在卖场的实施，还需假以时日证明其价值，仅就目前的进展来看，卖场方面已经在招租上获得收益，改变了过去装企难招的局面。另外，商户对创客机制报以认同和期待，商户期待流量，卖场通过创客机制解决流量，所以流量型卖场也是超越传统卖场的至关重要的特性。

综上所诉，卖场植入泛家装平台商业模式，是单品类经营向多品类集成经营的升级，而实现多品类集成经营的根本要点在于流量由平台方整合提供，并以结果为导向的流量支付机制-创客机制。这样，卖场过去花钱打广告，买来的流量不确定，而创客机制，是通过交易结果来体现，本质上发生了变化。

评论：最近我一直在关注家居商场经营模式的变革路径，如何从传统的单品类经营模式转变为多品类集成经营模式。这样的模式转变，还需要是在不伤筋动骨的条件下进行，实在不是一件易事。

云家通模式似乎给家居商场的变革提示了这样一种可行的方案：通过闭环的多品类集成系统运营，在系统内交换家装消费流量，从而实现多品类集成运营，获得比传统单品类经营模式更好的用户体验和更高的运营效率。

或许，云家通模式拉开了家居商场多品类集成经营模式变革的序幕。