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专栏 | 唐人:构建泛家装行业发展基本理论 (下)

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来源：互联网
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2020-03-27
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文/搜狐焦点家居特约专栏作者唐人

（继续上篇）

专栏 | 唐人:构建泛家装行业发展基本理论 (上)

七

我是从两个方面来进行判断的：用户体验和运营效率。一种家装要素组织的有效性，则表现为更好的用户体验和更高的运营效率。

当初我提出更好的用户体验和更高的运营效率，并不是用在对家装要素组织有效性的判断上，而是为了认识什么是互联网发展。 2015年5月，在一次有关互联网家装发展的会议演讲中，我用“一个中心两个基本点”来解释我对互联网发展的认识。

“一个中心”是指互联网的中心功能，这就是信息互动。而“两个基本点”则是指互联网发展的两个基本目标，即更好的用户体验和更高的运营效率。事实证明，这个“一个中心两个基本点”是迄今对互联网发展最简洁明了的定义和解释。

后来在我对行业发展、互联网家装发展、整装发展以及新零售发展等一系列的研究中，发现这两个基本点都是共同的基本目标。所以，在我的研究分析中谈得最多的，就是更好的用户体验和更高的运营效率。

我把更好的用户体验和更高的运营效率看作是衡量行业变革的两把尺子，来解释为什么我们需要变革传统家装要素组织中的一些不合理的组织形式，为什么未来的家装要素组织形式应该是那样的。这样一来，我对行业变革的方向就有了很好的把握。

很多人说现在的行业发展是不确定的。我不认同这样的观点。因为当我建立起泛家装行业发展的理论体系后，我就能够较为有把握地预测行业变革的方向，甚至是一些具体的内容。事实上，在过去的几年里，我就多次成功地预测了行业变革所发生的具体内容。

当然，这个理论体系里不包括时间因素，所以我拒绝对事件发生的时间做任何预判。

八

至此，有关行业发展就有了基本的理论框架。

我从家装消费者“装修一个家“的基本需求出发，得到我们的行业就是（泛）家装行业。又通过家装要素组织来定义行业运营结构，并通过更好的用户体验与更高的运营效率两个基本衡量标准来判断家装要素组织的有效性，从而就能够确定行业变革的发展方向。

我们泛家装行业发展的原点和中心，就是家装消费者“装修一个家”的基本需求。行业发展的结构，就可以从家装三大基本要素的组织来进行描述。各自组织方式及其相互作用的有效性，就可以从用户体验和运营效率两个方面来分析判断。

如果我们把行业的运营看作是一台机器，那行业内的各个企业，就可以被看作是这台机器上的不同零部件。企业运营的功能，也就是能够使行业家装要素组织有效发挥作用。不同的家装要素组织方式形成不同的机器，也就需要不同功能的企业来发挥作用。

行业变革，可以看作是家装要素组织形式的变革。企业的变革，应该被看作是根据行业不同家装要素组织的需要来改变企业的功能。而行业变革或企业变革的目的，则是实现更好的用户体验和更高的运营效率。

当我们用这样的理论来对行业进行分析时，我们就能够具体说出行业传统的家装要素组织形式有什么问题，应该如何变革，未来家装要素的组织形式又应该如何。这样就回答了这样几个问题：行业为什么要变革？怎样变革？行业的未来发展是怎样的？

九

我们先来看行业为什么要变革。

经常有人分析行业变革的原因，头头是道，什么消费升级、消费者年轻化、精装房政策、存量市场、技术革命，等等。可是问题是：如果没有这些原因，我们行业是不是还会有变化？是不是还应该变革？

毛泽东在《矛盾论》中这样说：外因是变化的条件，内因是变化的根据。外因通过内因而起作用。

泛家装行业变革的内因，就是传统家装要素组织形式出了问题，或者说，就是传统家装要素组织方式用户体验差，运营效率低。

首先的问题是：传统家装要素组织方式是怎样的？

我把传统家装要素组织方式定义为单品类家装材料经营模式。这里有这样几个要点：

传统家装要素组织是以家装材料要素的单品类经营模式为主导。这实际上也是为什么我们习惯称我们行业为家居行业的主要原因。因为所谓“家居”，实际上就是家装材料；

传统家装公司主要是组织家装施工要素的。传统家装公司主要是做半包和清包家装服务，这实际上就是施工要素的组织；

设计要素是缺失的。为什么？因为我定义的设计要素是对家装所需家装材料的集成组合方案，需要与家装材料直接挂钩。而传统家装要素组织中，家装材料的集成组合是由家装消费者通过自主选购过程来完成的，而这一集成过程却是非专业性的设计。

什么是家装材料的单品类经营模式？简单地说，就是家装材料企业生产单品类家装材料产品，然后通过自己的经销商在各地家居商场开设单品类品牌专卖店，经销单品类家装材料产品，而各地的家居商场也是按品类划分区域来经营。

我们的第二个问题是：传统家装要素组织形式的用户体验如何？

记得这样一点，传统家装材料单品类经营模式的一个基本假设，就是满足家装消费者个性化需求。有关这一点，我有文章《对“满足个性化需求”思维的反思》对此问题进行专门分析。

试想家装消费者拿着装修效果图来到家居商场选购家装材料，假定他要选购瓷砖。这时他有三个关键问题需要有人帮助回答：1）我应该购买哪个品牌的产品？2）我应该购买这个品牌的哪款产品？3）什么价格是合理的价格？

我把这三个问题简单归纳为“什么品牌？”、“什么产品？”和“什么价格？”。请问，家居商场有人帮助消费者回答这三个问题吗？没有！甚至整个行业也没有人站在消费者的利益立场上帮助消费者回答这三个问题。

于是，消费者只能求助于家装公司的专业人士。可是几乎所有家装公司的专业人士都把消费者往坑里带：谁给的回扣多就推荐谁家的产品。

原来传统家装消费猫腻多的主要原因，不在家装公司而在家装材料单品类经营模式！

请问，这时家装消费者能够有好的用户体验吗？

这还不是最糟糕的。更糟糕的是，家装消费者装修一个家要购买20（记得这里20是个虚数）个品类的家装材料产品，所以他那“什么品牌？什么产品？和什么价格？”的三个问题要问上20遍，并且至始至终没有人站在消费者的利益立场上帮助他回答这些问题，所以消费者明知家装公司的专业人士会把自己往坑里带，但也只好问他们。

在这样的消费场景下，家装消费者能够有好的用户体验吗？

接下来的问题是：单品类经营模式的运营效率怎样？

我们常看到高铁站航站楼遍布家装材料企业的广告。为什么我们这样一个企业规模普遍不是很大的行业有这样多的广告？

都说泛家装行业是“大行业，小企业”。这样的描述实际上并不全面。我们行业实际上是“大行业、多品类、小企业”。家装材料分20个品类之多。单品类经营意味着单品类竞争。所以我们看到的广告是20个品类竞争的广告。

这也意味着，消费者装修一个家需要承担20个品类市场竞争所需要的营销获客支出，以及20个品类经营场地租金人员工资以及其他经营费用。

我们常说家装材料是“消费者买的贵，经销商不赚钱”。为什么？因为单品类经营模式的经营成本太高了。

单品类经营还意味着单品类服务。而装修一个家却是家装材料的多品类集成服务过程。所以单品类服务模式也造成人力和时间上的浪费。其他不谈，只是考虑将家装材料送到工地一件事，单品类经营是单品类送货上门，而多品类集成服务可能只需要2-3次送家装材料产品上门。

还有设计。装修一个家原则上最好只有一次设计，也就是我说传统家装要素组织中缺失的那个装修空间的多品类集成的整体设计。而单品类经营模式下却是缺少这个装修空间的总体设计，有的是更多的单品类产品的销售设计。这不仅是极大的浪费，而且也导致装修效果的不尽人意。试想，我们将这些单品类设计出来的产品集成到一个装修空间，可能是一个满意的装修空间的设计吗？

十

传统家装要素组织是家装材料的单品类经营模式，用户体验差，运营效率低。那么，变革的方向又是什么呢？

我们当前行业发生的这场变革，是由互联网发展而引发的。

首先是电商发展，它是对家装材料单品类经营模式的改进。通过互联网的应用，在传统单品类经营模式的基础上，提升了用户体验和运营效率。但是，电商发展并没有改变传统的单品类经营模式。

然后就有了互联网家装。

很多人都是从互联网的角度来认识互联网家装，比如说互联网的线上获客等。这样的认识是错误的，至少也是不完全的。

互联网家装的实质，在于标准化的家装运营。如果我们从家装要素有效组织的角度来看，互联网家装，以及与其一脉相承的整装运营，是一种新型的家装要素组织形式。

互联网家装的一个显著特征，就是其按平米报价的主材包。我们应该怎么来认识这个标准化的主材包呢？

如果我们对照传统家装要素的组织方式，就会发现这个主材包实际上是在行业发展历史上，第一次有人站在消费者的利益立场上帮助消费者回答了“什么品牌？什么产品？和什么价格？”这三个问题。

所以我说，互联网家装是一场思想革命。

这场思想革命的本质，是家装公司开始站在家装消费者的利益立场上，帮助消费者挑选家装材料。所以，互联网家装以及整装开始运用设计主导权，对家装材料实施多品类集成运营了。

设计主导权与多品类集成是相辅相成的。没有多品类集成，也就没有设计主导权。而家装材料的多品类集成是通过设计主导权来实现的。