地板行业奥运营销是做选手还是做看客？

奥运营销：赛场下的商业竞技

    1984年，美国人尤伯罗斯在那年洛杉矶夏季奥运会上一举成名，既不是选手也不是裁判教练的他之所以名留青史，只是因为他把奥运会由原来的人人躲犹不及，真正变成了一场令全世界趋之若鹜的盛会。这，不是因为他有超人的魔力，在今天看来，他的办法甚至有些“乏味”，出售电视转播权加上接受大公司的高额赞助，尤伯罗斯的一系列举措，也因此改写了一项全新的纪录：奥运会从此不再赔钱！据不完全统计，在没有任何政府资助背景下，洛奥会当年创造了2.25亿美元的盈利，“奥林匹克”四个字第一次换来了真金白银的巨额进帐。

    洛杉矶奥运会商业运作的成功，不仅让全世界所有国家见识了一把奥运巨大的“经济能量”，也让那些渴望出人头地的企业像是发现了“财富宝藏”一样兴奋。随着奥运赛场下商业力量角逐的展开，“奥运营销”的概念正式走进产业界的视线，一些跨国公司甚至制定了自己的奥运战略，可口可乐、三星等一大批行业巨头的迅速崛起，也被视作奥运营销的经典案例而被搬上全球知名商学院MBA讲堂，在今天，不论身处世界的任何角落，即使你的企业具备超级的规模实力，但，如果你没有奥运营销的思维和举措，便会被看作是失去了进取精神和全球视野，不能称之为真正的世界品牌，“更高、更快、更强”的精神指挥棒让“人人参与奥运”的口号，真实地化作了一股强大的“人人参与奥运营销”的商业浪潮。

    改变游戏规则，让人人都玩得起？

    从1984年到2004年的二十年间，奥运营销也随着参与企业队伍的日益庞大，标准水涨船高，动辄上亿美元的高额赞助费用，让那些财大气粗的国际品牌也直呼“难以消化”，然而，对于整个奥运营销运动而言，持续数年的推广费用更是高于赞助经费数倍之巨，以可口可乐为例，外界推测其获得08年奥运TOP赞助商身份所花费用不在1亿美元之下，再加上其5-8倍的市场推广经费，可口可乐一场奥运营销下来，成本将高达10亿美元，有人开玩笑道，可口可乐公司为赚回这些费用至少要辛辛苦苦地再多卖50亿瓶碳酸饮料。

    有得卖还是一件不错的事情，“退出比赛”就未免有些尴尬了。2003年7月，麦当劳公司正式宣布将不再参与2008年的奥运TOP赞助计划，公司并没有宣布是何原因，外界猜测很可能与麦当劳公司2002年创下50年来首度营运亏损的财务窘境有关。

    与麦当劳因经济原因退出不同，已经赞助奥运会40年的施乐公司决定退出奥运赞助计划，据称是由于公司市场营销战略调整的因素。施乐公司发言人在声明中指出：“尽管我们非常珍视这些年来赞助奥运带给施乐的机遇，但是施乐公司已决定重新审视市场营销策略。我们发现在当今的世界，企业必须不断调整公司业务以及市场营销策略以适应不断变化的市场环境。”

    奥运赞助门槛的苛刻高昂，令无数企业越来越来对奥运营销望而却步，这显然是奥运组织者们所不愿看到的，为此，他们迅速调整策略，从2004年雅典奥运会开始的5级赞助合作模式的尝试，再一次让外界看到了希望。赞助商被划分为奥运全球TOP合作伙伴、奥运会举办国合作伙伴、赞助商、独家供应商、一般供应商等5级合作形式，使得企业客户有了更大的选择空间，各级别分别设置数额不等的赞助标准，并根据赞助金额的多少获取不同权限的收益模式。

奥组委此举被认为是改变以往单调划一合作形式的创新举措，在降低奥运营销参与门槛的同时，获得一些实力规模中等企业客户的青睐，再度燃起他们内心嫁接企业品牌与奥运平台的雄心。

    随着奥企“一刀切”合作模式的打破，在08年北京奥运会的赞助商名单上，我们看到了包括立白、奥康、梦娜在内的一些中国本土制造企业的身影，与此同时，地板行业的德尔也赫然在列。

    2008地板奥运营销，做选手？还是看客？

    虽然奥运赞助费用的相对数量下调了不少，但绝对数量依然令人咂舌，这对于对现金流质量要求甚高的地板行业而言，依然是难以承受之重。按一般测算，如果赞助费用加上推广费用占到企业日常现金流量的30%，企业的运营风险就将成倍增加。纵览中国地板行业，没有一家企业能够达到既能高效赞助又能安全运营的规模标准，近来，德尔由于拖欠赞助款项而被降级的传言，也从侧面给予了一个很好的例证。

    虽然，赞助经费是地板行业参与奥运营销的“拦路虎”，但也绝非绕不过去。地板企业仍然可以根据企业运营现状，以及品牌发展战略的定位，选择5级合作模式之外的“突袭营销”策略，参与到08奥运营销（更主要是为以后更多次的奥运营销 思路）的浪潮中来。以下，我们将参考地板企业规模实力的标准， 三种奥运“突袭营销”策略，以飨行业：

    行业领军企业对于地板行业全国品牌而言，往往亟需找到一个与自己身份符合的品牌传播“借力点”。这个点不能标准太高，但绝不能默默无闻，这种取法其中，得乎其上的做法对地板行业奥运营销来说，往往又具有事半功倍的效果。例如，根据对企业内部资源的系统测算，并结合企业三至五年的战略规划，联手奥运会国家代表团或奥运具体参赛项目就是一个明智的选择。金六福当初就是以雅典奥运会中国体育代表团合作伙伴及唯一庆功酒的赞助战略而大获成功，大自然地板联手国家自行车队，欧圣赞助国家体操队也是对此策略的举一反三，这种做法在传播面有效的深层动因是，以关联大体育的赞助行为，完成对奥运概念的有效渗透。

    这种关联策略，完成的是在传播内容上对奥运概念的渗透，从资源成本上考虑，节省下来的也只是赞助费用，而推广资源则需要根据企业的战略规划，在后续的时间和地域上加以合理分配。

    出口主导型企业外销主导型地板企业需要从知名度和资质双重方面来深层关联奥运概念。外销型产品首先需要解决的是知名度问题，那么在奥运举办城市进行大面积针对性的宣传推广，就显得非常重要。1996年，作为非奥运赞助商的耐克在奥运举办地亚特兰大，因为开展规模浩大的地面宣传推广而大出风头，铺天盖地的户外广告加上新颖别致“耐克运动场”，给人留下了深刻印象，据后来调查显示，有65%以上的游客误认为耐克是奥运赞助商，相比之下，花费了巨额赞助费用的阿迪达斯反而颜面扫地。

    另外，购买奥运时段电视广告插播权也是一个不错的选择。虽然，奥运期间的电视传播费用亦高得惊人，但相比于奥运赞助费，依然显得十分廉价，更重要的是，它完成了对传播内容和传播行为的双重占领，富士胶卷在1996年购买奥运电视转播权，一度将奥运赞助商柯达的声势压下，再次上演非赞助企业超过赞助企业的商业好戏。

    第二，出口主导型企业还需要解决品牌资质难题。

多数时候，外国消费者与经销商对企业实力和品牌资质的要求，甚至超过产品本身。因此，参与对奥运场馆地板招标项目的应标成功，对国外买家而言具有标杆参照意义，是企业通过奥运营销战略拓展增强出口市场品牌影响力的又一砝码。

    区域强势型企业相比前两类企业而言，区域型地板企业的可用资源是比较有限的，但，由于目标能够聚焦，在依靠有限资源有效参与奥运营销上亦大有文章可作。例如，邀请具有潜力或者在区域范围内具有影响力的奥运选手出任形象代言，嫁接选手的影响力和对该选手奥运成绩的预判，完成品牌与奥运概念的持续对接。高炉家酒当年攻占江苏市场，选择的是在江苏具有广泛人气的篮球运动员胡卫东，虽然算不上顶级体育明星，但相对于高炉家欲打开江苏市场的营销目标而言，胡卫东是再合适不过的人选。

    另外，选择那些具有潜力的奥运选手对区域地板企业而言，是具有品牌战略意义的。首先费用合理，由于该选手暂时未能成为炙手可热的明星，代言费用一般不会太高；其次，能够有效实现选手个人品牌与企业品牌的紧密结合。选手名气不大，选择与之合作的企业就少，这时候介入，能够给消费者形成先入为主的第一印象。当然，这里面的风险也是不言而喻的，企业能够随着选手的成功而成功，也可能随着运动员的奥运失利而一蹶不振，这就需要一个预先系统判断的过程，同时，通过后续有组织的公关活动也能避免一些负面影响。

    以上三种针对地板企业的奥运“突袭营销”策略，实质上是通过对奥运概念某个层面的有效介入（注意：并非奥运赞助式的全面介入），能够合理地解决目前中国地板企业普遍面临的营销资源缺乏问题，同时又能够完成对奥运概念的有效抢占，因为奥运对于消费大众而言，更多意义是来自于心理层面的，而地板行业作为一个消费者平日不太关注，而购买时又强势关注的“低关注、高参与”深涉性行业，与奥运关联也只能解决品牌信任感问题，地板企业发展目标的实现更多地需要依靠精细的系统营销来加以解决。当然，我们乐见有朝一日，真正的奥运全球合作伙伴能够在中国地板企业中诞生！

来源: